Fehler im Auslandsgeschäft: Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen

Wer denkt. dass ein Webshop das Beste und vielleicht auch einzige Mittel ist, das in Ausnahmesituationen zur Rettung eines Unternehmens beitragen kann, macht einen schwerwiegenden Fehler, wie folgendes Beispiel verdeutlicht:

Die Ausgangssituation

Frau Schlau aus L. betreibt einen florierenden Handel mit Büroartikeln aller Art. Vom Druckerpapier bis zu hochwertigen Büromöbeln hat sie alles im Sortiment. Ihre Firma befindet sich inmitten des Dreiländerecks Deutschland, Frankreich und Schweiz. Ihre geschäftlichen Aktivitäten erstrecken sich schon seit einigen Jahren in das benachbarte Ausland.

Wenngleich Frau Schlau ein beeindruckendes Sortiment an Waren anbietet, so ist ihr Vertrieb eher konservativ organisiert. Auch im Jahre 2019 fahren Außendienstmitarbeiter noch täglich von Deutschland aus die großen Unternehmen der Region an, sprechen beim Einkauf vor und nehmen die Bestellungen auf einem großen Block entgegen. Und so läuft das Geschäft unaufgeregt ohne große Höhen und Tiefen bis – ja, bis ein winziges Coronavirus die ganze Welt lahmlegt und so ziemlich alles über den Haufen wirft, was bisher als normal und funktionell angesehen wurde. Die Grenzen werden beim ersten Lockdown geschlossen und ihr Geschäft bricht sofort und ohne Vorwarnung brutal ein.

Die falsche Entscheidung

Nun wäre Frau Schlau keine erfolgreiche Unternehmerin, wenn sie nicht in der Lage wäre, schnell auf Veränderungen zu reagieren und nach Lösungen zu suchen: Sie trommelt ihre leitenden Mitarbeiter zusammen und erklärt stolz, dass das Unternehmen jetzt ganz schnell einen eigenen Webshop erstellen wird. Die Belegschaft ist alles andere als begeistert. Die Vertriebsleute bekommen sanfte Panik, sehen sie sich doch schon als Opfer der Digitalisierung. Die Mitarbeiter der Warenwirtschaft haben eine ungefähre Ahnung, was auf sie zukommt und verabschieden sich bereits gedanklich von ihrem Jahresurlaub. Die IT-Abteilung – bestehend aus nur einem Mitarbeiter – bekommt Schnappatmung. Es dauert ein wenig, bis sich alle mit dieser neuen Strategie abfinden, aber irgendwann machen sich alle seufzend an die Arbeit.

Die Konsequenzen

Was nun folgt, ist eine Anreihung von Katastrophen, Pech und Pannen: Das Warenwirtschaftssystem will keine Verbindung zum Webshop aufbauen, der Webshop weigert sich, Bestellungen entgegenzunehmen und die letzten Rechnungen sind dank der ständigen Programmierarbeiten durchweg fehlerhaft, insbesondere die an ausländische Kunden. Keiner kann sich erklären, warum die Technik nicht tut, was sie soll. In der Zwischenzeit ärgern sich die Kunden des bemühten Unternehmens sowohl diesseits als auch jenseits der Grenzen, denn durch die intern gebundenen Ressourcen ist der Versand der bestellten Waren ins Stocken geraten und die fehlerhaften Rechnungen werden reihenweise empört beanstandet. In der Not wird aus dem Webshop also zunächst der teuerste Bestellblock der Firmengeschichte.

Die Gründe des Scheiterns

Diese Geschichte ist ein Musterbeispiel dafür, wie man – nicht nur im internationalen Geschäft – Entwicklungen verschlafen kann, um dann in Hektik zu reagieren, statt im Vorfeld mit „Change Management“ zu agieren. Unternehmen begehen eben die größten Fehler, wenn es ihnen gut geht. Die Firma von Frau Schlau war sehr gemütlich in ihrer Komfortzone unterwegs, bis die Krise es unsanft aus seinen gewohnten Bahnen riss und die Chefin zum Handeln zwang.

Auch hier gilt: Niemand kann die wirklich großen Ereignisse der Weltgeschichte vorhersehen, weder eine Coronakrise noch die Anschläge des 11. September 2001 oder ähnlich tiefgreifende Umbrüche, die auf jeden von uns Einfluss nehmen. Gerade deshalb ist es sinnvoll und wichtig, die Veränderungen auf dem Markt und in der Welt aufmerksam zu beobachten und sich mit den möglichen Konsequenzen für das eigene Unternehmen auseinanderzusetzen. Nur so kann man die eigene Strategie gegebenenfalls rechtzeitig anpassen und sie zum Vorteil umsetzen.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Bei der Erschließung eines auswärtigen Marktes auf die Gründung einer Betriebsniederlassung oder Tochtergesellschaft zu verzichten, kann erhebliche Probleme mit sich bringen, wie das folgende Praxisbeispiel zeigt:

Die Ausgangssituation

Frau Diener aus Z. leitet eine Gebäudereinigungsfirma an der deutsch-niederländischen Grenze und beschäftigt dort etwa 200 Mitarbeiter. In Deutschland hat sie bedeutende Kunden wie etwa die Deutsche Bahn oder große Hotels. Ihre Mitarbeiter kommen zwar aus allen möglichen, vor allem osteuropäischen Ländern, haben aber immer einen geltenden deutschen Arbeitsvertrag und sind natürlich ordnungsgemäß angemeldet. Nun kommt Frau Diener bei der Veranstaltung eines Wirtschaftsverbands mit einem niederländischen Unternehmer in Kontakt, der ein Hotel mit über 200 Betten in den Niederlanden hat und dort eine Firma für die notwendigen Reinigungsarbeiten sucht. Bisher hatte das Hotel eigene Reinigungskräfte und Zimmermädchen, aber die Kosten für Personal und Sozialversicherung sind inzwischen so hoch geworden, dass ein Outsourcing dieser Tätigkeit durchaus sinnvoll sein könnte.

Die falsche Entscheidung

Nach einigen Verhandlungen ist man sich einig und Frau Diener wird ab sofort die Reinigungskräfte für das Hotel stellen. Etwa 15 Personen fahren jeden Tag die ca. 30 Kilometer aus Deutschland zu ihrem Arbeitsplatz ins Nachbarland. Einige Zeit vergeht und beide Geschäftspartner sind mit der eingegangenen Verbindung sehr zufrieden. Frau Diener verdient gutes Geld in den Niederlanden und der Hotelbetreiber ist zufrieden mit der erbrachten Leistung. Alles läuft perfekt.

Alles? Nun ja, sieht man einmal von der Tatsache ab, dass Frau Diener eine Dienstleistung im Ausland erbringt und dabei so tut, als hätte das keine steuerlichen Konsequenzen. Frau Diener ist nämlich nicht einmal auf die Idee gekommen, dass sie über ihre Tätigkeit eine Betriebsstätte in den Niederlanden begründen könnte. So fakturiert sie fleißig die Dienste ihrer Firma mit deutscher Mehrwertsteuer und versteuert die Erträge ebenfalls in Deutschland.

Die Konsequenzen

Vielleicht hätte das auch gar niemand bemerkt oder bemängelt, hätte das niederländische Finanzamt nicht eine Steuerprüfung in dem Hotel durchgeführt und wäre dabei auf Frau Dieners Unternehmen aufmerksam geworden. Die niederländischen Finanzbehörden gingen nun – im Gegensatz zu Frau Diener – sehr wohl davon aus, dass die Tätigkeit auf niederländischem Boden eine Betriebsstätte nach Art. 5 OECD-MA (Musterabkommen) begründet. Sie ermittelten eine Steuerschuld von 120.000 Euro. Dazu kamen dann noch diverse Strafzahlungen und Versäumniszuschläge, was den Betrag am Ende auf etwa 250.000 Euro erhöhte. Die nun folgende Post aus Amsterdam schlug bei Frau Diener wie eine Granate ein, vor allem weil der Betrag vollständig und bereits in zwei Wochen fällig war. Als ob das alles nicht schon schlimm genug wäre, bekam Frau Diener auch noch die Ankündigung, dass man in den Niederlanden prüfe, ob sie nicht auch noch den Tatbestand der Steuerhinterziehung erfüllt habe.

Die Gründe des Scheiterns

Immer wieder betreiben Unternehmen grenzüberschreitende Geschäfte und sind sich dabei nicht im Klaren, dass diese Rechtsgeschäfte eine Steuerschuld begründen. Art.5 des OECD-Musterabkommens regelt, unter welchen Umständen eine Betriebsstätte entsteht. Diese Regelungen werden immer strikter. Die Idee, die dahintersteht, ist einleuchtend: Wer die mit Steuergeldern geschaffene Infrastruktur in einem Land nutzt, um Geschäfte zu tätigen, der muss die daraus entstandenen Erträge auch dort versteuern.

Wer im Ausland Geschäfte macht, die mit Personaleinsatz und einer gewissen Regelmäßigkeit einhergehen, ist gut beraten, im Zielland zumindest eine Betriebsstätte anzumelden. Da diese Betriebsstätte in etwa einer unselbstständigen Zweigniederlassung entspricht, ist zu prüfen, ob dies ausreichend ist, oder ob es sogar sinnvoller ist, gleich eine Tochtergesellschaft als eigene Kapitalgesellschaft zu gründen und damit klare Abgrenzungen zur heimischen Tätigkeit zu schaffen. Klar definierte und dokumentierte Verrechnungspreise sind dabei eine hilfreiche Notwendigkeit und verhindern unangenehme Diskussionen bei der nächsten Betriebsprüfung.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Eine Expansion des eigenen Unternehmens auf den chinesischen Markt ist in den letzten Jahren zu einer Art Trendentwicklung geworden. Doch ist dies wirklich eine gute Idee? Das folgende Praxisbeispiel bringt Aufschluss:

Die Ausgangssituation

Herr Altmeier aus S. macht Fenster, die richtig Energie sparen und dazu noch toll aussehen. Er ist innovativ, umweltfreundlich und ein Lokalpatriot, der Arbeitsplätze schafft. Ein Politiker aus dem Landkreis hatte eine Gruppe Interessierter Chinesen aufgetan, die zu einer Delegationsreise nach Deutschland aufbrechen wollten, um dort vor Ort zu sehen, welche Investitionen in China oder Deutschland mit einer Kooperation möglich seien. Als der Besuch der Chinesen vorbereitet wurde, kam Altmeier ins Spiel. Er sollte der chinesischen Delegation vorgestellt werden, seine Fabrik und Produkte präsentieren und damit das deutsche Unternehmertum repräsentieren. Als es endlich so weit war, ging alles sehr schnell. Die Chinesen kamen, waren in der Tat angetan von Altmeiers Fabrik und nahmen den Unternehmer sofort in Beschlag und sprachen ihm eine Einladung nach China aus.

Die falsche Entscheidung

Schon drei Monate später flog Altmeier nach China, herzlich begrüßt von den Teilnehmern der damaligen Delegation. Es wurde geredet und geredet, und argumentiert und argumentiert. Nach drei Tagen war für Altmeier klar, dass er hier in China investieren müsse und eine Fabrik bauen würde, um seine Fenster im Reich der Mitte zu verkaufen. Das war für ihn der ersehnte Durchbruch, der notwendige Schritt zu „Altmeier International“, der Quantensprung in die Globalisierung. In den nächsten Monaten wurde alles penibel geplant. Altmeier versuchte Kredite zu bekommen, redete viel mit Banken und noch mehr mit seinen neuen chinesischen Partnern. Er reiste einmal im Monat nach China, fand ein Baugrundstück, beauftragte ein Bauunternehmen und bestellte schließlich die Maschinen, die dann in China benötigt würden, um die Fenster zu produzieren. Das alles ging mächtig ins Geld. Nach einem Jahr war es endlich so weit. Die Fabrik stand, die Maschinen waren angeschlossen und der feierliche Akt der Firmeneröffnung wurde mit vielen Emotionen und Hoffnungen zelebriert.

Die Konsequenzen

Die bis dahin getätigten Investitionen des Herrn Altmeier beliefen sich auf stolze 5,5 Millionen Euro und die galt es jetzt in kürzester Zeit zu erwirtschaften, um zumindest den ROI (Return on Investment) so schnell wie möglich zu erreichen. Leider gab es da eine ziemliche Lücke zwischen Wunsch und Realität, denn der Verkauf der Fenster gestaltete sich ausgesprochen schwierig. Irgendwie wollte der Absatz nicht richtig anspringen und die eigentlich unschlagbaren Argumente, die für den Kauf der tollen Energiesparfenster mit deutscher Technologie sprachen, schienen nicht so richtig zu greifen.

Ein Jahr nach der Eröffnung musste Altmeier die traurige Bilanz ziehen, dass er sich offensichtlich gründlich verschätzt hatte. Er war durch den Sturm der Begeisterung für China mitgerissen worden, ohne sein Engagement kritisch genug hinterfragt zu haben. Damit aber nicht genug. An dem Tag, an dem sich Altmeier eingestehen musste, dass seine China-Investition gescheitert war und es jetzt nur noch um Schadensbegrenzung gehen könne, meldete sich zu Hause in S. das Finanzamt zu einer Betriebsprüfung an. Das Amt verlangte Steuernachzahlungen, die letztendlich zur Insolvenz der Gesellschaft führten – der Vorzeigeunternehmer war am Ende...

Die Gründe des Scheiterns

Es ist keine gute Idee, sein Auslandsengagement von äußeren Einflüssen und Motivationen leiten zu lassen, auch wenn die Verführung dazu allgegenwärtig ist. Ein jeder Unternehmer ist gut beraten, sein Auslandsengagement ausschließlich strategisch und auf individuellen Einschätzungen der eigenen Branche auszurichten. Außerdem hat die Corona-Krise gezeigt, wie schwer es werden kann, eine weit entfernte Niederlassung überhaupt steuern zu können, wenn man nicht einmal mehr dort hinfahren kann. Es scheint daher eine gute Idee zu sein, erst einmal die Märkte in den Nachbarländern erfolgreich zu erschießen, bevor man den Prognosen der selbsternannten Spezialisten folgt und für viel Geld seinen Erfolg im fernen China sucht.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Sich bei der Erschließung eines ausländischen Marktes rein auf einen Importeur zu verlassen, der den gesamten Vertrieb im Zielland übernehmen soll, ist keine gute Idee, wie das folgende Beispiel verdeutlicht:

Die Ausgangssituation

Herr Schmidt aus F. stellt wunderbare Möbel aus Rattan und anderen Flechtmaterialien her. Sein Unternehmen baut dabei auf echte Handarbeit und zwar ausschließlich „Made in Germany“. Nun hat er im vergangenen Jahr die Möbelmesse in Paris besucht und dort seine kostbaren Möbel ausgestellt. Er weiß, dass es in Frankreich einen großen Markt für seine Produkte gibt – vor allem die Südküste Frankreichs verspricht ein fantastisches Potenzial. Die Messe begann und der Optimismus von Herrn Schmidt wurde tatsächlich nicht enttäuscht. Es erschien Monsieur Dujardin am Messestand und erklärte, dass er das ultimative Konzept für den Geschäftserfolg in Frankreich für ihn habe. Er sei erfolgreicher Importeur für hochwertige Gartenmöbel und die Flechtmöbel der Firma Schmidt würden sein Produktportfolio auf hervorragende Weise ergänzen.

Die falsche Entscheidung

Nach einem gemeinsamen Abendessen in Paris waren sich beide handelseinig. Es wurde ein Vertrag unterschrieben, in dem unter anderem vereinbart wurde, dass Monsieur Dujardin das alleinige Vertriebsrecht für Frankreich erhält und er die Margen marktgerecht selbst kalkulieren darf. Zudem erreichte er auch, dass Herr Schmidt ihm kostenlose Möbel für einen einzurichtenden Showroom in der Nähe von Nizza liefern und für dessen Kosten auch vollumfänglich aufkommen würde. Nun wurde alles auf den Weg gebracht. Schmidt lieferte die Stücke für den Showroom, mietete für und mithilfe von Dujardin ein tolles und teures Ladengeschäft an und stellte natürlich alle seine Prospekte in übersetzter Form zur Verfügung. Die Erwartungen waren jetzt sogar noch höher als am Anfang. Vor allem aber war die Überzeugung da, dass man in Dujardin die ultimative Lösung zur Erschließung des französischen Marktes gefunden hätte.

Die Konsequenzen

Die Wochen gingen ins Land, aber es tat sich nicht viel im Frankreichgeschäft. Ab und zu kam eine Bestellung herein, ein kleiner Beistelltisch, ein paar Stühle, mal eine Sitzbank. Es wurde Juni, Juli und August, aber die Umsätze stiegen bei Weitem nicht so schnell und stetig, wie dies auch notwendig gewesen wäre, um die erheblichen Anfangsinvestitionen wieder einfahren zu können. Herr Schmidt überwies jeden Monat die Ladenmiete und pumpte weiter Geld in Werbemittel, ohne dass die Verkäufe in Frankreich signifikant mehr wurden. Am Ende zeigte der Kalender den 15. Oktober und das ursprünglich eingeplante Budget war aufgebraucht. Herr Schmidt entschied nun sehr schnell, die Notbremse zu ziehen und den Laden dichtzumachen.

Die Gründe des Scheiterns

Der Importeur erscheint zunächst einmal als eine einfache und zuverlässige Möglichkeit, einen ausländischen Markt zu erschließen. Vor allem die Möglichkeit, nur an einen Kunden im Ausland eine Rechnung schreiben zu müssen und jemanden zu haben, der sich vor Ort um alles kümmert, ist natürlich verlockend.

Was auf den ersten Blick alle Probleme auf einmal löst, stellt sich hinterher gerne als fatale Falle heraus. Betrachtet man die Sache nämlich einmal ohne die rosa Brille des Optimisten, der an die Redlichkeit der Menschen glaubt, dann wird die Problematik schnell deutlich. Nur ein Kunde bedeutet dann nämlich auch, dass das gesamte Risiko an einer einzigen Person festgemacht ist. Hält der Importeur nicht, was er verspricht, kippt das gesamte Engagement in die roten Zahlen. Selbst wenn es am Anfang klappt, bleibt das Risiko bestehen, denn das gesamte Marktwissen und das über die Kunden liegt einzig beim Importeur.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Der Vertrieb im angesteuerten Zielland darf keinesfalls unterschätzt und auf die leichte Schulter genommen werden. Diesen komplett einem bereits bestehenden Außendienst zu überlassen, könnte zum Verhängnis werden, wie folgendes Beispiel anschaulich belegen soll:

Die Ausgangssituation

Herr Pfleiderer Junior stellt in Konstanz am Bodensee, Grenzstadt zur Schweiz, in der dritten Generation hochwertige Einbauküchen her. Seine Küchen – Qualität aus deutschen Landen – sind sehr beliebt, aber teuer, was sie für den Schweizer Markt geradezu prädestiniert. Bisher wurden noch keine großen Vertriebsaktivitäten in die Schweiz gelenkt. Aber es war unübersehbar, dass immer mehr Schweizer eine Pfleiderer Küche wollten und sich daher anschickten nach Deutschland zu fahren und diese dort zu bestellen. Herr Pfleiderer wollte nun Nägel mit Köpfen machen und stellte sich vor, die gesamte Schweiz künftig mit seinen hochwertigen Küchen zu beliefern. Einen Steuervertreter hatte er schon im Land, denn für seine Montagetätigkeiten beim Küchenaufbau benötigte er diesen.

Die falsche Entscheidung

Der nächste Schritt, nämlich die Gründung einer eigenen Schweizer Niederlassung, konnte daher unproblematisch von dem bekannten lokalen Steuerberater durchgeführt werden. Aus Kostengründen wollte Herr Pfleiderer erst einmal auf einen Showroom verzichten und entschied sich für den Vertrieb über lokale Messen und Ausstellungen sowie einem eigens von ihm entwickelten Direktvertrieb. Sein Vorteil war auch, dass er dank recht hoher Margen mit nur wenigen Aufträgen gut leben konnte. Das alles sollte also einfach in die Schweiz übertragen werden. Der Katalog wurde weitestgehend so belassen, wie er war. Lediglich die Preise wurden in Schweizer Franken ausgewiesen.

Die Konsequenzen

Nach einer Woche gab es schon einen Auftrag, nach drei Wochen einen weiteren. Aber als es dabei erst mal blieb, verschwand die gute Laune nach und nach. In der ersten Krisensitzung des Vertriebs mit der Geschäftsleitung wurde klar, woran es lag: Die Vertriebsmitarbeiter wurden von den Eidgenossen einfach nicht in ihre Häuser und Wohnungen eingelassen. Sie kamen zwar an die Tür, wenn man klingelte, aber spätestens nach dem oft etwas unbeholfenen „Grüezi“, wurden die Vertriebler der Pfleiderer GmbH freundlich, aber bestimmt abgewiesen. Ein Sprachkurs in Schweizerdeutsch wurde angedacht. Es half aber dennoch nichts, die Küchen konnten über diesen Weg nicht verkauft werden. Viele Stunden des vergeblichen Klingelns an Türen und viele gefahrene Kilometer auf Schweizer Straßen gingen immer mehr zulasten des Budgets.

Die Gründe des Scheiterns

Die Geschäftsleitung der Pfleiderer GmbH war fälschlicherweise davon ausgegangen, dass der deutsche Vertrieb einfach eins zu eins in die Schweiz übertragen werden könne, noch dazu mit deutschen Außendienstmitarbeitern. Es ist häufig zu sehen, dass deutsche Unternehmen, gerade im grenznahen Bereich, den entscheidenden Fehler begehen, zwei sehr unterschiedliche Dinge miteinander zu verwechseln: Das eine ist die Beliebtheit der deutschen Produkte im Ausland und das andere ist die (Un-) Beliebtheit der Deutschen selbst im Ausland – zwei Dinge, die unterschiedlicher gar nicht sein könnten.

Durch sein Auftreten hatte der deutsche Außendienstler bereits an der Haustüre des potenziellen Schweizer Kunden verloren. Die Schweizer wollten diesen Vertreter aus dem Ausland, der nicht einmal akzentfrei „Grüezi“ sagen konnte, nicht in ihre Behausung einlassen – warum auch. Sie waren schon bei den eigenen Landsleuten skeptisch und zurückhaltend, wie dann erst bei Ausländern! Hätte Herr Pfleiderer die Investition nicht gescheut, Schweizer Mitarbeiter anzustellen und diese zu schulen, wäre der Erfolg wahrscheinlich eingetreten.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com.

Die Sprache sowie Mentalität der Kunden auf dem Zielmarkt darf keinesfalls zu stark vernachlässigt oder gar komplett außen vorgelassen werden. Dies ist ein folgenschwerer Fehler, wie das nachfolgende Beispiel verdeutlicht:

Die Ausgangssituation

Herr Schulz aus R. ist Unternehmer und stellt alle Arten von Schlössern her. Zylinderschlösser und Vorhängeschlösser von der Schulz GmbH sind bekannt für ihre Qualität und ihre multifunktionale Einsetzbarkeit. Eines schönen Tages in London stellt Herr Schulz in einem Geschäft für Schließtechnik fest, dass seine Schlösser ja eigentlich auch für den britischen Markt geeignet wären. Er fragt sich noch, warum ihm das nicht schon früher aufgefallen ist, und beginnt im selben Moment eine Strategie für den Markteinstieg zu entwickeln. Zurück in R, trommelt er seine Mannschaft zusammen, um die neue Strategie der Expansion in das Vereinigte Königreich vorzustellen.

Die falsche Entscheidung

Sofort wird eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen und die Damen und Herren vergeben schon mal intern die verschiedenen Aufgaben – eine schlagkräftige Truppe deutscher Spezialisten plant den Markteinstieg in Großbritannien. In einem der folgenden Strategiegespräche meldet sich Kollege Karsten zu Wort und gibt zu bedenken, ob es nicht sinnvoll wäre einen Berater aus England anzusprechen, um das geplante Marketing und die Verkaufsunterlagen an den englischen Geschmack anzupassen. Herr Schulz reagiert beinahe aggressiv auf diesen Vorschlag und macht dem Kollegen Karsten deutlich, dass er selbst seit Jahren nach London fährt, die Sprache fast wie seine Muttersprache spricht und die Engländer durch und durch kennt.

Die Konsequenzen

Nach ein paar Wochen reist man nach London, wo man mittels einer deutschen Agentur und verschiedener Verbände einige potenzielle Vertriebspartner ausgemacht und auch schon mögliche Kunden identifiziert hat. Im Vorfeld hatte sich Kollege Karsten überlegt, ob er darauf hinweisen sollte, dass es vielleicht eine Idee wäre, einen englischen Vertriebsmitarbeiter zu suchen. Doch er schweigt lieber, um sich keinen weiteren Rüffel einzufangen. Hätte er die Möglichkeit gehabt, seine Bedenken zu äußern, und hätte man ihm Gehör geschenkt, hätte vielleicht verhindert werden können, was sich nun nach nur wenigen Gesprächen mit potenziellen Geschäftspartnern ergab.

Die Gründe des Scheiterns

„Business is local“ - drei Worte, die an ihrer Richtigkeit nichts eingebüßt haben, auch dann nicht, wenn wir in einer globalisierten Welt mit unbeschränkter Transparenz leben. Wer in ein fremdes Land geht (und sei es im nahen Europa), der muss sich dort an Sprache und Mentalität anpassen, um als lokaler Anbieter angesehen zu werden.

Herr Schmidt hat das nicht beachtet. Er war der Meinung, dass er mit seinem sicherlich guten Englisch alleine gut klarkommen würde. Leider ein grober Fehler, die auch in der Folgezeit zu erheblichen Kommunikationsproblemen führen. Daher verliefen die Reisen nach London völlig ohne Erfolg, weil das Auftreten von Herrn Schmidt als sehr unprofessionell wahrgenommen wurde.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com.

Oft ist es so, dass Unternehmen ihre Internationalisierung schon nach kurzer Zeit wieder aufgeben, weil eine unrealistische Vorstellung über den sich einzustellenden Erfolg herrscht.

Die Ausgangssituation

Herr Anton aus B. ist Spezialist für Wurstwaren und seine Fabrik im Herzen Deutschlands ist bekannt für guten Schinken. Schon in der zweiten Generation werden hier Spezialitäten hergestellt und im ganzen Land vertrieben. Herr Anton fragt sich jedes Mal, wenn er im Supermarkt einkauft, warum die importierten Waren hier so großen Erfolg haben und ob es ihm nicht auch gelingen könnte, seine Produkte im Ausland zu vertreiben. Er ruft seine Leute zusammen und präsentiert seine Idee, zukünftig in den britischen Markt zu investieren. Die Mitarbeiter finden die Idee grundsätzlich gut und es wird einstimmig beschlossen, so schnell wie möglich tätig zu werden.

Die falsche Entscheidung

Schon am nächsten Tag geht es los. Es wird als Erstes eine Marktstudie erstellt, um die Wettbewerbssituation zu bestimmen. Eine Mannschaft fliegt nach London, um dort Testkäufe zu machen und die dort angebotenen Produkte zu verkosten.

Außerdem macht man sich über die Logistik Gedanken, prüft die möglichen Margen und bringt die Verpackung auf den britischen Geschmack. Kurz: Alles läuft super und steuert in Richtung Erfolg. Allmählich wird es allerdings etwas zäher und Herr Anton wird ungeduldig. Sein Businessplan sieht vor, dass der ROI nach spätestens 18 Monaten erreicht ist und daher sollten nach 6 bis 10 Monaten die Verkäufe im vollen Gange sein.

Die Konsequenzen

Herr Anton schaut sich die Situation vier weitere Wochen an und lässt dann die gesamte Vertriebsmannschaft inklusive dem in England tätigen Vertriebsmitarbeiter nach Deutschland zurückkommen, um allen zu verkünden, dass er angesichts des Misserfolgs auf der Insel sein Engagement einzustellen gedenkt. Er hat längst mit Großbritannien abgeschlossen, obwohl er es in den Teilen wie Wales und Schottland noch nicht einmal versucht hat. Die Vertriebsgesellschaft wird nach nur 18 Monaten liquidiert und Herr Anton konzentriert sich wieder ausschließlich auf den deutschen Markt.

Die Gründe des Scheiterns

Es ist ein häufig auftretendes Phänomen, dass Unternehmen ihre Internationalisierung schon nach kurzer Zeit wieder abbrechen, weil sie eine unrealistische Vorstellung davon haben in welcher Zeitspanne sich der Erfolg einzustellen hat. Dahinter verbirgt sich häufig der Glaube, dass die vorgetane Arbeit im Heimatmarkt eine gewisse Ausstrahlung auf den Zielmarkt hat, was aber nicht der Fall ist.

Die Frage, die man Herrn Anton stellen sollte, ist die, warum er glaubt, dass er nach 18 Monaten Marktbearbeitung mit nur einem einzigen Vertriebsmitarbeiter im Ausland erfolgreich sein wird? Um es ganz deutlich zu sagen: Ausländische Märkte warten nicht auf uns wie ein Junkie auf den neusten Stoff. Es gibt bereits Schinken in England und Schokolade in Südafrika. In der heutigen Zeit, in der man fast alles überall kaufen kann, ist es nicht unbedingt leichter geworden, seine Produkte am Markt zu platzieren. Hier wird bspw. das Markenimage zum Erfolgsfaktor, aber dieses lässt sich nicht in 18 Monaten aufbauen.

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Ein Auslandsbudget ist nichts, was man mal eben so zwischen Tür und Angel planen sollte, oder in seiner Markterschließungsstrategie gar ganz außen vor lassen darf, wie folgendes Praxisbeispiel beweist:

Die Ausgangssituation

Herr Sommer aus F. ist Unternehmer und in der dritten Generation Hersteller von Schweißgeräten und Zubehör für den Schiffbau. Er führt ein erfolgreiches Unternehmen. Wenngleich er natürlich darunter zu leiden hat, dass die deutschen Werften durch die starke Konkurrenz in Asien mächtig unter Druck geraten sind. Herr Sommer beschließt daher, seine Geräte dort anzubieten, wo Schiffe jetzt und in Zukunft gebaut werden und zwar in Südkorea, wo mit der Hyundai Heavy Industries Co. Ltd. die größte Werft der Welt entstanden ist.

Die falsche Entscheidung

Von der Idee gefesselt, hier Geschäfte zu machen, gründet er mit Hilfe eines internationalen Dienstleisters eine Firma und mietet erst mal eine Wohnung für den deutschen Techniker, der dort als „Expat“ tätig werden soll, ein Spezialist im Schweißen mit sehr guten vertrieblichen Kenntnissen. Erste Produktpräsentationen sind erfolgreich und der Plan wird in die Tat umgesetzt. Der Techniker erhält einen neuen Arbeitsvertrag mit Auslandszulage und zieht dauerhaft nach Südkorea. Die Geräte werden den koreanischen Erfordernissen angepasst. Die ganze Maschinerie läuft an und die Kosten bekommen langsam eine bemerkenswerte Größe im Monatsbericht. Herr Sommer hat als Mittelständler natürlich keinen CFO. Er bedient sich, wie schon sein Vorgänger, der Auswertungen seiner Buchhaltung und schätzt Pi mal Daumen ab, was da so alles auf ihn zukommt. Er hat immer nur das Geld ausgegeben, das er auch verdient hat, er hat wenig Schulden bei der Bank und sein aktueller Cash-Flow hat bisher die Ausgaben bestimmt. Bisher...

Die Konsequenzen

Nun zeigt sich innerhalb der nächsten sechs Monate, dass es vielleicht doch sinnvoll gewesen wäre, sich vorher über eventuell anfallende Kosten Gedanken zu machen. Inzwischen musste der Techniker für 35.000 Euro mehrmals hin- und her fliegen um Probleme mit den umgerüsteten Maschinen in den Griff zu bekommen. Die Wohnung kostet 2.500 Euro pro Monat und das Gehalt für den Techniker ist mit 9.000 Euro pro Monat sogar recht niedrig angesetzt. Gleichzeitig ist in diesen sechs Monaten der Investition immer noch kein Auftrag zustande gekommen, weil die Geräte nicht so einfach einzusetzen sind und der Wettbewerb nicht tatenlos zuschaut, wie die deutschen Ingenieure versuchen, in ihren Markt einzudringen. Inzwischen sind stolze 250.000 Euro Kosten in nur sechs Monaten aufgelaufen – und kein Auftrag in Sicht. Herr Sommer hat somit keine andere Wahl, als zu seiner Hausbank zu gehen, um dort nach einer Finanzierung zu fragen, die dafür jedoch nicht zur Verfügung steht.

Die Gründe des Scheiterns

Die Investition in neue Märkte und deren Erschließung kostet Geld, häufig viel Geld. Je weiter der Zielmarkt von der Heimat entfernt liegt, umso teurer wird es leider und jeder Unternehmer sollte sich dies zu Beginn seiner Expansionspläne bewusst machen.

Natürlich ist es zu begrüßen, dass sich Unternehmer in fremde Märkte begeben. Vor allem dann, wenn Ihnen zu Hause die Kundschaft wegbricht und die potenziellen Kunden weit weg anzutreffen sind. Aber: Wer über den Atlantik fliegen will, der sollte vorher seinen Flieger volltanken und sich das auch leisten können.

Am schlimmsten sind erfahrungsgemäß die versteckten Kosten, mit denen man nicht rechnet, die aber unausweichlich sind. Es empfiehlt sich daher eine eher konservative Planung, die auch ein Worst-Case-Szenario sowie eine Ausstiegsstrategie beinhaltet. Diese konservative Planung sollte im Übrigen immer angewendet werden. Nicht nur bei der Erschließung fremder Märkte. Auch im Inland zeigt sich immer wieder, dass eine Planung ohne die Berücksichtigung unvorhersehbarer (oder doch vorhersehbarer?) Ereignisse ganze Branchen in den Ruin treiben. Wenn man sich also daran hält, eine konservative Planung durchzuführt und notwendige Reserven einplant, dann ist man für die meisten Eventualitäten gut gerüstet.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Die identische Übernahme Ihres lokalen Marketings, sowie der gesamten Unternehmenskommunikation, im Zielland ist ein schwerwiegender Fehler im Auslandgeschäft, wie folgendes Praxisbeispiel verdeutlicht:

Die Ausgangssituation

Herr Becker, Anbieter für IT-Dienstleistungen, trifft die folgenschwere Entscheidung, seine Produkte auch im Nachbarland anzubieten. Da das Nachbarland Österreich ist, kann nach Auffassung von Herrn Becker die Kommunikation genau so laufen wie im deutschen Heimatmarkt. Warum auch nicht? In Österreich spricht man doch auch deutsch und der Lebensstandard ist auch der gleiche.

Die falsche Entscheidung

Gesagt, getan. Herr Becker eröffnet eine Repräsentanz in Wien, schickt einen seiner deutschen, aber Österreichaffinen Mitarbeiter und lehnt sich im Marketing richtig weit aus dem Fenster. Natürlich muss man mit einer Repräsentanz auch keine eigene Firma in Österreich gründen, da reicht das Verbindungsbüro aus und man kann alles über die deutsche GmbH abwickeln und fakturieren. Herr Becker geht nun auch richtig in die Werbung, er schaltet Anzeigen, richtet sich an Fachzeitschriften und klebt sogar kleine Aufkleber auf seine deutschen Flyer, auf denen die österreichische
Adresse steht. Alle Hebel werden in Bewegung gesetzt.

Die Konsequenzen

Eines bleibt jedoch leider aus: der Erfolg. Irgendwie will niemand die Firma des Herrn Becker beauftragen, obwohl hier doch ein „Made in Germany“ steht und deutsche Qualitätsarbeit in der ganzen Welt gefragt ist. Was ist nur los mit den Österreichern?
Die Antwort ist ganz einfach: Nichts ist los mit den Österreichern, die sind so, wie sie immer sind. Und dazu gehört eine gewisse Distanz zum großen Nachbarn Deutschland. Die nüchterne Erkenntnis ist demnach: Mach‘ in Österreich alles so wie in Deutschland – und Du machst alles falsch.

Die Gründe des Scheiterns

Einer der größten Fehler beim Gang ins Ausland ist zu glauben, dass überall gleich kommuniziert wird. Dieser Fehler stellt sich besonders schnell ein, wenn – wie in Österreich – vermeintlich dieselbe Sprache gesprochen wird.

Ergo: wer ins Ausland geht, muss nicht nur seine Produkte an den anderen Markt anpassen, er muss auch seine Kommunikation und sein Marketing umstellen. Es bringt keinen Erfolg, ins Nachbarland zu gehen, aber dabei eine fremde Firma zu bleiben, die auch noch fremd aussieht und fremd kommuniziert.

Die Bedeutung des unterschiedlichen Marketings und der Produktpräsentation hat der französische Automobilhersteller Renault zum Beispiel sehr gut verstanden. Renault kaufte im Jahre 1999 den rumänischen Automobilhersteller Dacia, um eine Marke im unteren Preissegment zu erlangen. Diese Marke war in Westeuropa weitgehend unbekannt und so werden Autos unter dieser Marke entwickelt und vertrieben, die preislich extrem günstig sind. Soweit nichts Besonderes. Was die Sache aber so spannend macht, ist die Tatsache, dass Renault diese Dacias in Osteuropa unter dem Namen Renault verkauft. Geht man also durch Moskau, dann sieht man den “Renault Duster“, der in Deutschland oder Frankreich als “Dacia Duster“ verkauft wird. Zwei Marken also für das gleiche Produkt – nicht Produktanpassung, sondern Anpassung in der Markenkommunikation.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Die Markterschließung „nebenbei“ ist leider eine der häufigsten und verspricht garantierten Misserfolg. Das verdeutlicht ein Beispiel aus der Praxis:

Die Ausgangssituation

Herr E. aus F. baut Überwachungssysteme für den Objektschutz, vor allem Überwachungskameras und Aufzeichnungsgeräte. Die Systeme sind technologische Weltspitze und Herr E., seines Zeichens Ingenieur, ist zu Recht stolz auf seine Entwicklungsarbeit. So im Stolz gefangen, hat sich bei ihm die Meinung manifestiert, dass die ganze Welt seine Geräte braucht und er die eigentlich nur mal präsentieren müsse, dann würde man ihm die Wundergeräte quasi aus der Hand reißen. Aktiver Verkauf unnötig, man stellt sich schon mal darauf ein, die Produktion hochzufahren und dann zu verteilen.

Die falsche Entscheidung

Da Herr E. auch nichts vom „Geschäft der kleinen Schritte“ hält, sondern bei Donald Trump das „Think Big“ gelesen hat, werden gleichzeitig Vertriebsniederlassungen in Frankreich, Hongkong, Großbritannien, den USA, Spanien, Ungarn und China gegründet. Ich betone: gleichzeitig! Man sollte ja der Meinung sein, dass die Erschließung nur eines Marktes genug Ressourcen binden würde und einige Zeit in Anspruch nehmen würde, aber wie gesagt, dieses Problem haben ja nur Unternehmen, die nicht über so geniale Produkte wie unser Herr E. verfügen. Also auf in die große weite Welt. Es werden zunächst die Niederlassungen gegründet und sofort damit begonnen, Vertriebsleute zu suchen. Dienstleister in aller Welt sind damit beauftragt die richtigen Leute zu finden um diese werden dann bei der Muttergesellschaft im Eiltempo ausgebildet.

Die Konsequenzen

Diese Strategie der Globalisierung hat praktisch keine Aussicht auf Erfolg. Ein neuer Markt ist zu komplex, um mal so eben nebenbei erschlossen zu werden. Der Glaube daran, dass man seine Produkte eigentlich nur verteilen und nicht aktiv verkaufen muss, ist eine unglaubliche Hybris, die garantiert in die wirtschaftliche Katastrophe führt. Auch Herr E. hätte das wissen müssen. Er selbst hat das Unternehmen aufgebaut und es hat Jahre gedauert, bis seine Firma wirklich erfolgreich am Markt war und weitere Jahre, um wirklich zur Marktführerschaft zu gelangen.

Warum kommt Herr E. dann auf die lustige Idee, dass dieser Weg im Ausland nicht auch nötig ist? Warum glauben so viele Unternehmer, dass man einen ausländischen Markt mit weniger Engagement und Einsatz erschließen kann als das zu Hause notwendig war? Herr E. hat zu Hause über 20 Leute im Vertrieb beschäftigt und mehr als doppelt so viele im Kundendienst. In Frankreich z. B. beschäftigt er zu Anfang aber nur einen Vertriebsmitarbeiter und zwei Techniker – genau wie in den anderen Ländern, in denen er neu auf dem Markt ist. Frankreich ist nun aber allein von der Fläche 1,5-mal so groß wie Deutschland. Die erforderliche Manpower müsste mindestens so groß sein wie in Deutschland, um erfolgreich an die Kunden zu kommen. Mit einem Mann im Vertrieb hat Herr E. keine Chance.

So kam es, wie es kommen musste: Herr E. vergaloppierte sich total und scheiterte mit seinen Bemühungen auf ganzer Linie. In keinem einzigen Land stellte sich der Erfolg ein und die halbherzigen Bemühungen sorgten für eine wirtschaftliche Katastrophe. Innerhalb von zwei Jahren wurden alle Niederlassungen wieder liquidiert und die finanzielle Belastung brachte sogar die Muttergesellschaft an den Rand der Insolvenz. Alles am Boden, wegen einer falschen Strategie.

Die Gründe des Scheiterns

Was aber war die unternehmerische Fehlleistung des Herrn E.? Es war eine Kombination aus einer völligen Überschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit, sowie einer Fehleinschätzung der Notwendigkeiten bei der Erschließung eines fremden Marktes. Beides zusammen bedeutete fast den Untergang des gesamten Unternehmens. Hätte sich Herr E. auf ein Land oder maximal zwei fokussiert, hätte er wahrscheinlich Erfolg gehabt. Es ist vielen leider nicht bewusst. Aber was im Inland gilt, gilt auch im Ausland. Wenn ich in meinem Heimatland zehn Leute im Vertrieb brauche, dann sollte ich im Ausland mindestens die gleiche Anzahl von Leuten losschicken. Das schafft man natürlich nicht in sieben Ländern gleichzeitig und daher war die Entscheidung, nicht ein Land nach dem anderen in den Erfolg zu führen, auch völlig falsch. Eine genaue Analyse der Gegebenheiten sowie einen profunden Businessplan ersetzt auch kein vermeintlich noch so gutes Produkt.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com

Es hilft alles nichts. Wer im Ausland erfolgreich sein will, muss sein Produkt den fremden Anforderungen anpassen. Das verdeutlicht Prof. Peter Anterist, Geschäftsführer der InterGest Worldwide, anhand einer fiktiven Unternehmensgeschichte, die aber auch sehr gut wahr sein könnte.

Die Ausgangssituation

Herr Müller aus R., ist Eisfabrikant in der dritten Generation und Marktführer in Deutschland. Er beherrscht den deutschen Markt mit Eisspezialitäten, von denen unsere Großmütter nicht einmal zu träumen gewagt hätten, verwandelt Amaretto in schmelzende Träume und macht sogar die beliebte Sonntagstorte zu Eiscreme.

Nun ist es Zeit, die Welt mit den köstlichen Kreationen zu bereichern und was liegt näher, als vor allem die geschmacksverwöhnten Franzosen zu beglücken. Wer solche Dinge wie Crème brulée erschaffen hat (Kann man das auch zu Eis machen?), hat es verdient, mit deutscher Eiscreme verwöhnt zu werden.

Die falsche Entscheidung

Also los geht’s, schnell in Frankreich nach einem Vertriebspartner gesucht und den mit ausreichend Material für die Listungsgespräche ausgestattet. Und das Tollste: Rechtzeitig zur Markteinführung ist auch die neue Verpackung fertig. Keine unnötige Umverpackung, dank neuartiger Versiegelung des Plastikbechers. Und der Aufdruck ist jetzt so schön farbenfroh!

Dank eines enormen Budgets kommt man auch schnell in die Tiefkühlregale und freut sich schon darauf, dass die lokale Konkurrenz bald Boden verliert. Endlich gibt es auch in Eis verwandelte Marzipantorte in französischen Supermärkten – komisch, dass noch keiner vorher diese Idee hatte.

Die Konsequenzen

Es kommt, wie es kommen muss: Nach einem schleppenden Verkaufsstart geht es mehr schlecht als recht weiter, der Trend geht eindeutig eher nach unten als nach oben. Das Eis liegt wie Blei in den Theken, keiner will das verlockende „Glace parfum tarte á la pâte d´amande“ kaufen.

Aber warum? Sind die Franzosen so ignorant? Sie essen doch sonst auch ihre Sorbets? Und nun bekommen sie endlich von Herrn Müller mal einen Nachtisch mit viel Sahne und Zucker. Warum kaufen sie es nicht? Zugegeben, in Frankreich gibt es keine Marzipantorten, aber das kann doch kaum der Grund sein, oder? Und die Verpackung ist doch so schön geworden. Und umweltfreundlich ist sie außerdem.

Der französische Vertriebspartner erklärte noch, dass man in Frankreich Wert auf das Äußere eines Produkts legt, aber vielleicht hat er noch keine gut designte Verpackung gesehen. Er sagte ja auch, dass der Name „Lüdenheimer Eiskreationen“ in Frankreich vielleicht nicht optimal wäre und dass ein französischer Name besser wäre. Als ob Coca-Cola seinen Namen ändern würde!

Die Gründe des Scheiterns

Herr Müller und sein Team haben sich nie Gedanken darüber gemacht, ob die Verbrauchergewohnheiten im Nachbarland vielleicht anders sein könnten als in der Heimat. Und damit haben sie einen der häufigsten Fehler im Export begangen. Jedes Land ist anders und die dort lebenden Menschen haben eine andere Kultur, andere Traditionen und einen anderen Geschmack.

In Frankreich legt der Konsument sehr viel Wert auf eine ansprechende Verpackung und kümmert sich weniger darum, ob diese umweltfreundlich ist oder nicht. Auch liebt Frankreich Joghurts mit null Prozent Fett UND null Prozent Zucker – ein Grund, warum z. B. auch ein bedeutender deutscher Hersteller von süßen Sahnejoghurts einst grandios auf dem französischen Markt scheiterte.

Zitiert aus und inspiriert von dem Buch von Prof. Peter Anterist „Fehler im Auslandsgeschäft – Elf sichere Wege, Geld zu verbrennen“, 3., neubearbeitete Auflage, 2021, erhältlich bei: www.localglobal.com